ব্যবস্থাপনায় 'আদেশের ঐক্য' (Unity of Command) নীতি নিশ্চিত করে কাজে বিশৃঙ্খলা এড়ানোর জন্য দ্বৈত অধীনতা পরিহার করতে হয়।

একজন কর্মীর কেবল একজন প্রত্যক্ষ ঊর্ধ্বতন বস বা নির্দেশদাতা থাকবেন-এ নীতিকেই আদেশের ঐক্য বলে। যদি একজন কর্মীকে একই সময়ে একাধিক বস নির্দেশ দেন (দ্বৈত অধীনতা), তবে কর্মী কার আদেশ আগে পালন করবেন তা নিয়ে বিভ্রান্তিতে পড়েন। এতে কর্মীদের মধ্যে ফাঁকি দেওয়ার প্রবণতা বাড়ে, জবাবদিহিতার অভাব দেখা দেয় এবং ঊর্ধ্বতনদের মধ্যে দ্বন্দ্বের সৃষ্টি হয়। তাই সুষ্ঠু ও শৃঙ্খলার সাথে কাজ সম্পাদনের জন্য দ্বৈত অধীনতা পরিহার করা অপরিহার্য।

উদ্দীপকে উল্লিখিত মিঃ রহিমের পরিকল্পনাটি মেয়াদ অনুযায়ী 'স্বল্পমেয়াদি পরিকল্পনা'।

সাধারণত এক বছর বা তার চেয়ে কম সময়ের জন্য প্রতিষ্ঠানের যে পরিকল্পনা গ্রহণ করা হয়, তাকে স্বল্পমেয়াদি পরিকল্পনা বলে। প্রতিষ্ঠানের দৈনন্দিন, সাপ্তাহিক বা মাসিক লক্ষ্য অর্জনের জন্য মূলত নিম্ন পর্যায়ের ব্যবস্থাপকগণ এ ধরনের পরিকল্পনা প্রণয়ন করে থাকেন।

উদ্দীপকে দেখা যায়, মিঃ রহিম তার বিক্রয় এরিয়ার জন্য ১ম তিন মাসে যথাক্রমে ৮,০০০, ৯,০০০ ও ১০,০০০ ইউনিট পণ্য বিক্রয়ের লক্ষ্যমাত্রা নির্ধারণ করেছেন। যেহেতু তার এই লক্ষ্য অর্জনের সময়কাল মাত্র তিন মাস, যা এক বছরের চেয়ে অনেক কম, তাই মেয়াদের ভিত্তিতে এটি একটি আদর্শ স্বল্পমেয়াদি পরিকল্পনা।

উদ্দীপকের লক্ষ্য অর্জনে নিম্ন পর্যায়ের ব্যবস্থাপনার দক্ষতাই যে প্রধান ভূমিকা রেখেছে, উক্তিটি সম্পূর্ণ যথার্থ।

প্রতিষ্ঠানের যে স্তরের ব্যবস্থাপকগণ সরাসরি মাঠপর্যায়ের কর্মী বা শ্রমিকদের কাজ তদারকি, পরিচালনা ও নিয়ন্ত্রণের সাথে যুক্ত থাকেন, তাকে নিম্ন পর্যায়ের বা প্রথম সারির ব্যবস্থাপনা বলে। সুপারভাইজার, ফোরম্যান, এরিয়া ম্যানেজার প্রভৃতি এই স্তরের অন্তর্ভুক্ত। তারা মূলত মধ্যম ও উচ্চ পর্যায়ের গৃহীত পরিকল্পনা মাঠপর্যায়ে বাস্তবায়ন করে থাকেন।

উদ্দীপকে মিঃ রহিম AB কোম্পানির একটি বিক্রয় এরিয়ার দায়িত্বপ্রাপ্ত কর্মকর্তা, যা নিম্ন পর্যায়ের ব্যবস্থাপনার আওতাভুক্ত। তিনি ঊর্ধ্বতন স্তর থেকে প্রাপ্ত নির্দেশনার আলোকে নিজের এলাকার জন্য তিন মাসের একটি সুনির্দিষ্ট বিক্রয় পরিকল্পনা গ্রহণ করেন। তিনি শুধু পরিকল্পনা করেই বসে থাকেননি, বরং মাঠপর্যায়ের বিক্রয়কর্মীদের প্রত্যেকের ব্যক্তিগত টার্গেট নির্দিষ্ট করে দিয়েছেন। তিনি সরাসরি তাদের কাজ তত্ত্বাবধান করেছেন এবং যোগ্য নেতৃত্ব দিয়েছেন। তার এই নিবিড় ও দক্ষ নজরদারির কারণেই কর্মীরা কাজে ফাঁকি দেওয়ার কোনো সুযোগ পায়নি।

মিঃ রহিমের এই সরাসরি তদারকি, কর্মীদের জবাবদিহিতা নিশ্চিতকরণ এবং কার্যকরী নেতৃত্বের ফলেই তিন মাস পর কোম্পানির নির্ধারিত লক্ষ্যমাত্রা শতভাগ অর্জিত হয়েছে এবং সবাই খুশি হয়েছে। সুতরাং, উপরিউক্ত আলোচনার প্রেক্ষিতে নির্দ্বিধায় বলা যায় যে, মাঠপর্যায়ে নিম্ন স্তরের ব্যবস্থাপনার সঠিক দিকনির্দেশনা ও দক্ষ তত্ত্বাবধানই এখানে লক্ষ্য অর্জনের মূল চাবিকাঠি হিসেবে কাজ করেছে।

গ্রিক দার্শনিক সক্রেটিস সর্বপ্রথম "ব্যবস্থাপনা সর্বজনীন" ধারণাটি ব্যক্ত করেন। এর অর্থ হলো ব্যবস্থাপনার নীতি ও কাজগুলো শুধু ব্যবসায়িক প্রতিষ্ঠানেই সীমাবদ্ধ নয়, বরং সমাজের সর্বস্তরে সমানভাবে প্রযোজ্য।

মুনাফাভোগী কিংবা অমুনাফাভোগী, ছোট কিংবা বড়-যেকোনো প্রতিষ্ঠান বা দলবদ্ধ প্রচেষ্টায় উদ্দেশ্য অর্জনের জন্য পরিকল্পনা, সংগঠন, নির্দেশনা ও নিয়ন্ত্রণের প্রয়োজন হয়। রাষ্ট্র, সমাজ, পরিবার, শিক্ষাপ্রতিষ্ঠান, হাসপাতাল থেকে শুরু করে খেলাধুলার মাঠ পর্যন্ত সব জায়গায়ই সুষ্ঠু ব্যবস্থাপনার উপস্থিতি অপরিহার্য। তাই বলা যায়, ব্যবস্থাপনা একটি সর্বজনীন প্রক্রিয়া।

উদ্দীপকের অধ্যক্ষ সাহেব প্রথমে যে কাজ করেছেন, তা ব্যবস্থাপনার প্রথম কাজ 'পরিকল্পনা'-এর সাথে সঙ্গতিপূর্ণ।

ভবিষ্যতে কী কাজ করা হবে, কীভাবে করা হবে, কখন করা হবে এবং কার দ্বারা করা হবে-তার অগ্রিম রূপরেখা বা সিদ্ধান্ত গ্রহণ করাকেই পরিকল্পনা বলে। এটি ব্যবস্থাপনার অন্যান্য কাজের ভিত্তি হিসেবে কাজ করে।

উদ্দীপকে দেখা যায়, সিটি কলেজের শিক্ষার্থীরা শিক্ষা সফরে যাওয়ার আবেদন করলে অধ্যক্ষ সাহেব প্রথমে কবে, কোথায়, কখন এবং কীভাবে যাওয়া হবে তা নির্ধারণ করেন। সেই সাথে তিনি চাঁদার পরিমাণও ঠিক করে দেন। শিক্ষা সফরের ভবিষ্যৎ কার্যক্রমের এই যে আগাম নকশা বা সিদ্ধান্ত তিনি তৈরি করলেন, এটি ব্যবস্থাপনার তত্ত্ব অনুযায়ী পুরোপুরি পরিকল্পনার আওতাভুক্ত। সুতরাং, অধ্যক্ষ সাহেবের প্রাথমিক কাজটি মূলত পরিকল্পনা প্রণয়ন।

"সুষ্ঠু ব্যবস্থাপনাই উদ্দীপকের সফরকে সফল করেছে"—উক্তিটি সম্পূর্ণ যথার্থ।

কোনো নির্দিষ্ট লক্ষ্য অর্জনের উদ্দেশ্যে পরিকল্পনা, সংগঠন, কর্মীসংস্থান, নির্দেশনা, প্রেষণা, সমন্বয় ও নিয়ন্ত্রণ কার্যের সুশৃঙ্খল প্রয়োগকেই সুষ্ঠু ব্যবস্থাপনা বলে। একটি কাজ সফলভাবে সম্পন্ন করতে এই কাজগুলোর ধারাবাহিক ও সঠিক প্রয়োগ অপরিহার্য।

উদ্দীপকে সিটি কলেজের শিক্ষা সফরের শুরু থেকে শেষ পর্যন্ত ব্যবস্থাপনার বিভিন্ন কাজের সুস্পষ্ট প্রতিফলন দেখা যায়। প্রথমে অধ্যক্ষ সাহেব সফরের স্থান, সময় ও প্রক্রিয়া নির্ধারণ করে চমৎকার 'পরিকল্পনা' প্রণয়ন করেছেন। এরপর তিনি করণীয় কাজগুলোকে বিভিন্ন ভাগে ভাগ করে শিক্ষকদের মাঝে দায়িত্ব বণ্টন করেছেন, যা ব্যবস্থাপনার 'সংগঠন' কাজের অন্তর্ভুক্ত। শুধু তাই নয়, কাজগুলো যেন সুশৃঙ্খলভাবে পরিচালিত হয়, সেজন্য তিনি একজন সিনিয়র শিক্ষককে সার্বিক দায়িত্ব ও ক্ষমতা দিয়েছেন, যা ব্যবস্থাপনায় 'কর্তৃত্ব অর্পণ' ও 'নেতৃত্ব'-এর নির্দেশক।

এই নিখুঁত পরিকল্পনা, সুস্পষ্ট দায়িত্ব বণ্টন এবং যোগ্য নেতৃত্বের ফলেই সকল শিক্ষক ও শিক্ষার্থী নিজ নিজ দায়িত্ব সঠিকভাবে পালন করতে পেরেছেন। ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়ার এই ধারাবাহিক ও কার্যকর প্রয়োগ না থাকলে কাজে বিশৃঙ্খলা সৃষ্টি হতো এবং বনভোজনটি সফল হতো না। তাই নির্দ্বিধায় বলা যায়, ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়ার যথাযথ প্রয়োগই উদ্দীপকের সফরকে সফল করেছে।

ভবিষ্যতে কী করতে হবে তার অগ্রিম সিদ্ধান্ত গ্রহণ করাকে পরিকল্পনা বলে, যা ব্যবস্থাপনার সর্বপ্রথম কাজ।

ব্যবস্থাপনার অন্যান্য সকল কাজ, যেমন- সংগঠন, কর্মীসংস্থান, নির্দেশনা, প্রেষণা, সমন্বয় ও নিয়ন্ত্রণ মূলত এই পরিকল্পনার ওপর ভিত্তি করেই পরিচালিত হয়। একটি সুনির্দিষ্ট পরিকল্পনা ছাড়া অন্যান্য কাজগুলো কোনোভাবেই শুরু বা ধারাবাহিকভাবে পরিচালনা করা সম্ভব নয়। যেহেতু পরিকল্পনার তৈরি করা পথ ধরেই ব্যবস্থাপনার বাকি কাজগুলো অগ্রসর হয়, তাই একে ব্যবস্থাপনার অন্যান্য কাজের ভিত্তি বলা হয়।

উদ্দীপকে উল্লিখিত ৫ লক্ষ পিস TV উৎপাদনের পরিকল্পনাটি মেয়াদের ভিত্তিতে একটি মধ্যমেয়াদি পরিকল্পনা।

সাধারণত এক বছরের বেশি এবং সর্বোচ্চ পাঁচ বছর মেয়াদের জন্য প্রতিষ্ঠানের যে পরিকল্পনা গ্রহণ করা হয়, তাকে মধ্যমেয়াদি পরিকল্পনা বলে। প্রতিষ্ঠানের মধ্যম বা বিভাগীয় পর্যায়ের ব্যবস্থাপকগণ সাধারণত এই ধরনের পরিকল্পনা প্রণয়ন করে থাকেন।

উদ্দীপকে দেখা যায়, 'Y' নামের টিভি উৎপাদনকারী প্রতিষ্ঠানটি ক্রমবর্ধমান চাহিদার কথা বিবেচনা করে ২০১৭থেকে ২০২১ সালের মধ্যে 'ক' নামক দেশে ৫ লক্ষ পিস সাধারণ LED TV রপ্তানির সিদ্ধান্ত গ্রহণ করে। এখানে পরিকল্পনার মোট মেয়াদ বা সময়কাল হলো ৫ বছর (২০১৭, ২০১৮, ২০১৯, ২০২০ ও ২০২১)। যেহেতু পরিকল্পনার এই সময়সীমা এক বছরের বেশি এবং ঠিক পাঁচ বছর পর্যন্ত বিস্তৃত, তাই এটি ব্যবস্থাপনা তত্ত্ব অনুযায়ী সুস্পষ্টভাবে একটি মধ্যমেয়াদি পরিকল্পনা।

আমি মনে করি, উদ্দীপকের 'Y' প্রতিষ্ঠানটি উত্তম পরিকল্পনার 'নমনীয়তা' (Flexibility) বৈশিষ্ট্যটি অনুসরণ করার কারণেই পরিবর্তিত সময়ের সাথে তাল মেলাতে সক্ষম হয়েছে।

ভবিষ্যতের পরিবর্তিত পরিস্থিতি ও পারিপার্শ্বিক অবস্থার সাথে খাপ খাইয়ে নেওয়ার জন্য প্রয়োজনে পরিকল্পনায় পরিবর্তন, পরিবর্ধন বা সংশোধন করার সুযোগ থাকাকে পরিকল্পনার নমনীয়তা বলে। ভবিষ্যৎ সর্বদা অনিশ্চিত, তাই একটি আদর্শ পরিকল্পনায় অবশ্যই নমনীয়তার সুযোগ থাকতে হয়।

উদ্দীপকে 'Y' প্রতিষ্ঠানটি ২০১৭ সাল থেকে ৫ বছরের জন্য সাধারণ LED TV রপ্তানির একটি সুনির্দিষ্ট পরিকল্পনা নিয়ে অগ্রসর হচ্ছিল। কিন্তু ২০২০ সালে যখন লক্ষ্যমাত্রার দেশটিতে হঠাৎ করে SMART TV-র চাহিদা ব্যাপক বৃদ্ধি পায়, তখন প্রতিষ্ঠানটি পূর্বের পরিকল্পনাটি অন্ধভাবে আঁকড়ে ধরে থাকেনি। বরং তারা দ্রুত পরিস্থিতির মূল্যায়ন করে পরিকল্পনায় কাঙিক্ষত পরিবর্তন আনে এবং সাধারণ LED TV-এর বদলে SMART TV উৎপাদন ও বিপণনের নতুন সিদ্ধান্ত গ্রহণ করে।

পূর্বনির্ধারিত ছক থেকে বেরিয়ে এসে পারিপার্শ্বিক অবস্থার সাথে মানিয়ে নেওয়ার এই দ্রুত পদক্ষেপ পরিকল্পনার 'নমনীয়তা' নীতিরই সুস্পষ্ট প্রমাণ। এই নমনীয়তা গুণের কারণেই প্রতিষ্ঠানটি তাদের ব্যবসায়িক ক্ষতি এড়াতে পেরেছে এবং প্রতিযোগিতামূলক বাজারে সফলভাবে নিজেদের অবস্থান ধরে রাখতে সক্ষম হয়েছে।

প্রতিষ্ঠানের মোট কাজকে প্রকৃতি ও প্রয়োজন অনুযায়ী বিভিন্ন ভাগে ভাগ করে কর্মীদের যোগ্যতা ও সামর্থ্য অনুযায়ী তাদের মাঝে বণ্টন করে দেওয়ার নীতিকে কার্য বিভাজনের নীতি (Principle of Division of Work) বলে।

হেনরি ফেয়লের ব্যবস্থাপনার ১৪টি নীতির অন্যতম হলো এই নীতি। এর ফলে একজন কর্মী একটি নির্দিষ্ট কাজ বারবার করার সুযোগ পায়, যা তার কাজের গতি, দক্ষতা ও বিশেষায়ন (Specialization) বৃদ্ধি করে। এতে সময় ও শ্রমের অপচয় রোধ হয় এবং প্রতিষ্ঠানের সার্বিক উৎপাদনশীলতা বাড়ে।

উদ্দীপকের প্রথম পর্যায়ে হেনরি ফেয়ল প্রদত্ত ব্যবস্থাপনার 'নির্দেশনার ঐক্য' (Unity of Direction) নীতির কথা বলা হয়েছে।

প্রাতিষ্ঠানিক লক্ষ্য অর্জনের জন্য সমপ্রকৃতির কাজগুলোকে একটি নির্দিষ্ট পরিকল্পনার অধীনে এনে সেই লক্ষ্য অর্জনের পথে ধারাবাহিকভাবে দিকনির্দেশনা প্রদান করাকে নির্দেশনার ঐক্য নীতি বলে। অর্থাৎ, কর্মীদের পূর্ববর্তী নির্দেশনার সাথে মিল রেখে পরবর্তী নির্দেশনা প্রদান করতে হয়, যাতে তারা লক্ষ্যচ্যুত না হয়।

উদ্দীপকে বলা হয়েছে, আলফা কোম্পানির বিভাগীয় প্রধানগণ সিদ্ধান্ত বাস্তবায়নে অধস্তনদেরকে লক্ষ্যাভিমুখী নির্দেশনা প্রদান করেন। এখানে লক্ষ্যাভিমুখী নির্দেশনা বলতে একটি সুনির্দিষ্ট লক্ষ্য বা পরিকল্পনার দিকে পরিচালিত নির্দেশনার কথা বোঝানো হয়েছে। এর ফলে কর্মীদের কাজের মধ্যে কোনো বিভ্রান্তি বা দ্বন্দ্ব তৈরি হয় না এবং তারা স্বাচ্ছন্দ্যে কাজ করতে পারে। যেহেতু বিভাগীয় প্রধানগণ একটি নির্দিষ্ট লক্ষ্যের দিকে কর্মীদের ধাবিত করছেন, তাই এটি নির্দেশনার ঐক্য নীতিরই একটি সুস্পষ্ট প্রয়োগ।

"ন্যায্য পারিশ্রমিকের নীতি কর্মীদের কর্মে উৎসাহিত করে"-উক্তিটি উদ্দীপকের আলোকে সম্পূর্ণ যথার্থ।

কর্মীদের কাজের ধরন, যোগ্যতা, জীবনযাত্রার ব্যয় এবং প্রতিষ্ঠানের আর্থিক সামর্থ্যের ওপর ভিত্তি করে তাদের উপযুক্ত বেতন ও অন্যান্য আর্থিক সুবিধা প্রদান করাকে ব্যবস্থাপনায় 'ন্যায্য পারিশ্রমিকের নীতি' (Principle of Remuneration) বলে। যোগ্যতার সঠিক মূল্যায়ন বা ন্যায্য পারিশ্রমিক কর্মীদের প্রেষণা বা উৎসাহ বৃদ্ধির অন্যতম প্রধান হাতিয়ার হিসেবে কাজ করে।

উদ্দীপকের 'আলফা কোম্পানি' তাদের নিয়োজিত কর্মীদের যোগ্যতা অনুযায়ী বেতন-ভাতা ও অন্যান্য সুবিধাদি প্রদান করে থাকে। এটি মূলত ন্যায্য পারিশ্রমিক নীতিরই সরাসরি প্রয়োগ। যখন একজন কর্মী বুঝতে পারেন যে তার শ্রম ও যোগ্যতার সঠিক মূল্যায়ন হচ্ছে এবং আর্থিকভাবে তাকে ঠকানো হচ্ছে না, তখন তার মানসিক সন্তুষ্টি বাড়ে। এর ফলে কর্মীরা নিজ থেকে নিবেদিতপ্রাণ হয়ে প্রতিষ্ঠানের জন্য কাজ করে। উদ্দীপকে আলফা কোম্পানির কর্মীরাও এই ন্যায্য সুবিধা পেয়ে নিবেদিত হয়ে কাজ করছে, যার ফলে প্রতিষ্ঠানের লক্ষ্য অর্জন অত্যন্ত সহজ হয়েছে এবং এটি দেশের অন্যতম প্রতিষ্ঠিত কোম্পানিতে পরিণত হয়েছে।

সুতরাং, উপরিউক্ত আলোচনার প্রেক্ষিতে বলা যায়, কর্মীদের আর্থিক নিরাপত্তা ও সন্তুষ্টি বিধানের মাধ্যমে ন্যায্য পারিশ্রমিকের নীতি তাদের কর্মস্পৃহা ও উৎসাহ বহুগুণ বাড়িয়ে দেয়।

প্রতিষ্ঠানে কাজের শৃঙ্খলা ও জবাবদিহিতা নিশ্চিত করার জন্য আদেশের ঐক্য অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ।

আদেশের ঐক্য বলতে বোঝায়, একজন কর্মীর কেবল একজন মাত্র প্রত্যক্ষ বস বা নির্দেশদাতা থাকবেন। প্রতিষ্ঠানে এই নীতি অনুসরণ করা হলে কর্মীরা কার আদেশ পালন করবে তা নিয়ে কোনো দ্বিধা বা বিভ্রান্তিতে পড়ে না। এতে দ্বৈত অধীনতা বা ফাঁকি দেওয়ার প্রবণতা হ্রাস পায় এবং ঊর্ধ্বতনদের মাঝেও কোনো কর্তৃত্বের দ্বন্দ্ব তৈরি হয় না। ফলে কাজ সুশৃঙ্খলভাবে সম্পন্ন হয়।

উদ্দীপকে 'সরলরৈখিক সংগঠন' (Line Organization)-এর কথা বলা হয়েছে।

যে সংগঠন কাঠামোতে কর্তৃত্ব রেখা বা আদেশের প্রবাহ শীর্ষ ব্যবস্থাপনা থেকে শুরু করে ক্রমান্বয়ে সরলরেখার মতো নিচের দিকে নেমে আসে, তাকে সরলরৈখিক সংগঠন বলে। এই সংগঠনে আদেশ ও জবাবদিহিতা সম্পূর্ণ খাড়াভাবে অবস্থান করে।

উদ্দীপকে দেখা যায়, XY লিঃ এর সকল কর্মচারী সরাসরি তাদের ঠিক ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তার আদেশ-নির্দেশ পালন করেন। অর্থাৎ এখানে আদেশের প্রবাহ উপর থেকে ধাপে ধাপে সরাসরি নিচে নামছে। এই ধরনের সরাসরি কর্তৃত্ব প্রবাহ এবং সহজবোধ্য স্তরবিন্যাস সরলরৈখিক সংগঠনেরই প্রধান বৈশিষ্ট্য। এতে আদেশের কোনো দ্বৈততা থাকে না, কে কার বস তা সবার কাছে পরিষ্কার থাকে এবং সিদ্ধান্ত দ্রুত বাস্তবায়ন করা যায়।

উদ্দীপকের প্রতিষ্ঠানে দলীয় প্রচেষ্টাকে জোরদার করার পেছনে হেনরি ফেয়ল প্রদত্ত ব্যবস্থাপনার 'জোড়া মই শিকল নীতি' (Scalar Chain Principle) কার্যকর ভূমিকা রেখেছে।

প্রতিষ্ঠানের সর্বোচ্চ স্তর থেকে শুরু করে একেবারে নিম্নস্তর পর্যন্ত সব ব্যক্তি, পদ বা বিভাগকে কর্তৃত্বের ক্রমানুসারে একটি শেকলের আওতায় সংযুক্ত করার নীতিকেই জোড়া মই শিকল বা জোড়াময় শিকল নীতি বলে। এই নীতির মূল উদ্দেশ্য হলো যোগাযোগের কোনো স্তর যেন বাদ না পড়ে তা নিশ্চিত করা।

উদ্দীপকের XY লিমিটেড কোম্পানিতে উপর থেকে শুরু করে নিচ পর্যন্ত প্রতিটি বিভাগ, উপবিভাগ ও ব্যক্তির কাজ এমনভাবে একে অপরের সাথে সংযুক্ত করা হয়েছে, যাতে কোনো কর্মীই এর আওতার বাইরে না থাকে। এই নিরবচ্ছিন্ন সংযোগের ফলে প্রতিষ্ঠানের শীর্ষ পর্যায় থেকে আসা যেকোনো আদেশ খুব সহজেই কোনো ধাপ ডিঙানো ছাড়া প্রতিটি স্তরে সুশৃঙ্খলভাবে পৌঁছে যায়। যখন সবাই একটি নির্দিষ্ট শেকলের আওতায় আবদ্ধ থেকে নিজ নিজ অবস্থান ও সম্পর্ক সম্পর্কে সচেতন থাকে, তখন কর্মীদের মাঝে পারস্পরিক যোগাযোগ ও বোঝাপড়া বৃদ্ধি পায়। এর ফলে বিচ্ছিন্নভাবে কাজ করার প্রবণতা দূর হয় এবং সম্মিলিতভাবে লক্ষ্য অর্জনের জন্য দলীয় প্রচেষ্টা বহুগুণে জোরদার হয়।

সুতরাং নির্দ্বিধায় বলা যায়, প্রতিষ্ঠানের সকল স্তরের কর্মীদের মধ্যে সুশৃঙ্খল যোগাযোগ ও জবাবদিহিতা নিশ্চিত করে প্রাতিষ্ঠানিক সাফল্য আনতে উদ্দীপকে প্রতিফলিত জোড়া মই শিকল নীতিটি সম্পূর্ণ যথার্থ।

প্রতিষ্ঠানের জন্য উপযুক্ত ও দক্ষ কর্মী খুঁজে বের করা এবং তাদের ধরে রাখার মূল কাজটি কর্মীসংস্থানের মাধ্যমেই সম্পন্ন হয় বলে এটি মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনায় অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ।

একটি প্রতিষ্ঠানে যতই উন্নত যন্ত্রপাতি, কাঁচামাল বা মূলধন থাকুক না কেন, যোগ্য ও দক্ষ কর্মী ছাড়া সেগুলো অর্থহীন। কর্মীসংস্থান প্রক্রিয়ার মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের শূন্য পদগুলোর জন্য সঠিক সময়ে, সঠিক স্থানে ও সঠিক যোগ্যতাসম্পন্ন কর্মী নিয়োগ দেওয়া হয়। তাই উপযুক্ত মানবসম্পদ গঠন, তাদের মান উন্নয়ন এবং প্রাতিষ্ঠানিক লক্ষ্য অর্জনের জন্য কর্মীসংস্থান অপরিহার্য।

উদ্দীপকে মিঃ A প্রতিষ্ঠানে কর্মী সংগ্রহে অভ্যন্তরীণ উৎস (Internal Source) ব্যবহার করেন।

প্রতিষ্ঠানের বাইরে থেকে নতুন লোক না নিয়ে, ভেতরে কর্মরত বর্তমান কর্মীদের মধ্য থেকে শূন্য পদ পূরণের ব্যবস্থাকে কর্মী সংগ্রহের অভ্যন্তরীণ উৎস বলা হয়। পদোন্নতি, নিয়োজিত কর্মীদের সুপারিশ, বদলি ইত্যাদি হলো অভ্যন্তরীণ উৎসের মাধ্যম। এর মাধ্যমে কর্মী সংগ্রহ করলে খরচ ও সময় বাঁচে।

উদ্দীপকে দেখা যায়, মিঃ Aতার গার্মেন্টস কারখানায় নতুন কর্মী নিয়োগের ক্ষেত্রে প্রতিষ্ঠানে আগে থেকেই কর্মরত কর্মীদের সুপারিশকে অত্যন্ত গুরুত্ব দেন। এছাড়া কোনো পদ শূন্য হলে তিনি বাইরে থেকে কর্মী না খুঁজে ভেতর থেকে কাউকে পদোন্নতি প্রদানের মাধ্যমে তা পূরণ করেন। যেহেতু পদোন্নতি এবং কর্মরত কর্মীদের সুপারিশ উভয়েই কর্মী সংগ্রহের অভ্যন্তরীণ উৎসের অন্তর্ভুক্ত,

তাই সুস্পষ্টভাবে বলা যায় যে মিঃ A কর্মী সংগ্রহে অভ্যন্তরীণ উৎসই ব্যবহার করেছেন।

"বাহ্যিক উৎস থেকে দক্ষ কর্মী সংগ্রহের ফলেই মিঃ B এর সাফল্য এসেছে"-উক্তিটি সম্পূর্ণ যথার্থ।

প্রতিষ্ঠানের বাইরে থেকে অর্থাৎ চাকরিপ্রত্যাশী সাধারণ প্রার্থীদের মধ্য থেকে বিজ্ঞাপন বা অন্য কোনো মাধ্যমে যোগ্য কর্মী খুঁজে বের করার প্রক্রিয়াকে বাহ্যিক উৎস বলে। এর প্রধান সুবিধা হলো-বিজ্ঞাপন দিলে অনেক প্রার্থীর সমাগম ঘটে, ফলে যাচাই-বাছাই করে সবচেয়ে যোগ্য, দক্ষ এবং নতুন চিন্তাধারার কর্মী নিয়োগ দেওয়া সম্ভব হয়।

উদ্দীপকে মিঃ Bতার গার্মেন্টস শিল্পের জন্য সরাসরি বিজ্ঞপ্তির মাধ্যমে কর্মী সংগ্রহ করেন, যা বাহ্যিক উৎসের একটি শক্তিশালী মাধ্যম। বিজ্ঞাপন দেওয়ার ফলে অনেক চাকরিপ্রত্যাশী আবেদন করার সুযোগ পায় এবং মিঃ Bতাদের মধ্য থেকে যাচাই-বাছাই করে সবচেয়ে যোগ্য ও দক্ষ ব্যক্তিকে বেছে নিতে পারেন। অন্যদিকে, তার বন্ধু মিঃ A কেবল অভ্যন্তরীণ উৎসের (পদোন্নতি ও সুপারিশ) ওপর নির্ভরশীল। ফলে মিঃ A-এর প্রতিষ্ঠানে নতুন রক্ত বা আধুনিক মেধার অনুপ্রবেশ ঘটছে না এবং অনেক সময় অযোগ্য ব্যক্তিও সুপারিশে নিয়োগ পেয়ে যাচ্ছে।

বাহ্যিক উৎস থেকে নিখুঁত বাছাই প্রক্রিয়ার মাধ্যমে কর্মী নিয়োগ দেওয়ার কারণেই কর্মীদের মান ও দক্ষতার বিচারে মিঃ B-এর প্রতিষ্ঠান মিঃ A-এর প্রতিষ্ঠান থেকে অনেক এগিয়ে গেছে। দক্ষ কর্মীদের ঐকান্তিক প্রচেষ্টাতেই প্রতিষ্ঠানটি আশানুরূপ মুনাফা অর্জন করতে সক্ষম হয়েছে। সুতরাং, উপরিউক্ত আলোচনার প্রেক্ষিতে নির্দ্বিধায় বলা যায়, বাহ্যিক উৎস থেকে দক্ষ কর্মী সংগ্রহই মিঃ B-এর অভাবনীয় সাফল্যের মূল কারণ।

যে নির্দেশনার ক্ষেত্রে ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তা কোনো আদেশ বা হুকুম জারির বদলে অধস্তনদের সাথে আলোচনা করেন, তাদের মতামত ও পরামর্শ গ্রহণ করে কর্মপন্থা নির্ধারণ করেন, তাকে পরামর্শমূলক নির্দেশনা (Consultative direction) বলে।

এই ধরনের নির্দেশনায় ঊর্ধ্বতন ও অধস্তনের মধ্যে পারস্পরিক যোগাযোগ বা দ্বিমুখী যোগাযোগ বজায় থাকে। এর ফলে কর্মীরা নিজেদের কাজের সাথে সম্পৃক্ত বোধ করে এবং তাদের কাজের স্পৃহা ও কর্মদক্ষতা বৃদ্ধি পায়।

জনাব রবিউল ইসলামের প্রতিষ্ঠানে 'সরলরৈখিক ও পদস্থ-কর্মী সংগঠন' (Line and Staff Organization) কাঠামো বিদ্যমান।

যে সংগঠন কাঠামোতে সরলরৈখিক সংগঠনের পাশাপাশি বিশেষ কোনো বিষয়ে পরামর্শ বা সহযোগিতা প্রদানের জন্য একদল বিশেষজ্ঞ বা পদস্থ কর্মী (Staff) নিযুক্ত থাকেন, তাকে লাইন ও স্টাফ সংগঠন বলে। এই কাঠামোর লাইন কর্মীরা মূল উৎপাদনের দায়িত্ব পালন করে এবং স্টাফ কর্মীরা তাদের বিভিন্ন বিষয়ে বিশেষজ্ঞ পরামর্শ দিয়ে সহায়তা করে।

উদ্দীপকে দেখা যায়, জনাব রবিউল ইসলাম একজন এমডি এবং তার প্রতিষ্ঠানে বিভিন্ন পর্যায়ে পরামর্শ ও সহযোগিতা দেওয়ার জন্য তিনি সহযোগী বা বিশেষজ্ঞ নিয়োগ দিয়েছেন। বিশেষ করে উৎপাদন বিভাগে একজন 'ইঞ্জিনিয়ার' সহযোগী হিসেবে নিয়োজিত আছেন, যিনি উৎপাদন ব্যবস্থাপককে বিভিন্ন প্রযুক্তিগত পরামর্শ দিয়ে থাকেন। যদিও উৎপাদন ব্যবস্থাপক শুরুতে সেই পরামর্শ নিতেন না, কিন্তু প্রতিষ্ঠানের কাঠামোগত বিন্যাসে এই বিশেষজ্ঞ বা সহযোগীর উপস্থিতি স্পষ্টভাবে 'লাইন ও স্টাফ সংগঠন'-কেই নির্দেশ করে।

"উৎপাদন ব্যবস্থাপকের বর্তমান নেতৃত্ব প্রতিষ্ঠানের জন্য ইতিবাচক"-উক্তিটি উদ্দীপকের আলোকে সম্পূর্ণ সত্য ও যৌক্তিক।

নেতৃত্বের ধরন মূলত নির্ধারিত হয় নেতার আচরণ এবং অনুসারীদের সাথে তার সম্পর্কের ওপর ভিত্তি করে। স্বৈরতান্ত্রিক, গণতান্ত্রিক এবং মুক্ত বা স্বাধীন নেতৃত্ব-এর মধ্যে গণতান্ত্রিক নেতৃত্বে নেতার সাথে কর্মীদের পারস্পরিক যোগাযোগ ও সৌহার্দ্যপূর্ণ সম্পর্ক বজায় থাকে।

উদ্দীপকের শুরুতে উৎপাদন ব্যবস্থাপক অধস্তনদের সাথে খারাপ আচরণ করতেন এবং তাদের ভয়-ভীতি দেখিয়ে কাজ আদায়ের চেষ্টা করতেন, যা ছিল এক ধরনের স্বৈরতান্ত্রিক বা ভীতি প্রদর্শনমূলক নেতৃত্ব। এর ফলে কর্মীরা আতঙ্কিত ও অসন্তুষ্ট ছিল এবং শেষ পর্যন্ত উৎপাদন কমে গিয়েছিল। কিন্তু পরবর্তীতে জনাব রবিউল ইসলামের তিরস্কারের পর উৎপাদন ব্যবস্থাপক তার ভুল বুঝতে পারেন। বর্তমানে তিনি সকল কাজ কোনো ভয়ভীতি না দেখিয়ে পারস্পরিক আলাপ-আলোচনার মাধ্যমে সম্পন্ন করেন।

ব্যবস্থাপনার ভাষায় পারস্পরিক আলাপ-আলোচনা ও পরামর্শের মাধ্যমে পরিচালিত এই নেতৃত্ব হলো গণতান্ত্রিক নেতৃত্ব (Democratic Leadership)। এই ইতিবাচক পরিবর্তনের ফলে কর্মীরা আর ভীতসন্ত্রস্ত থাকে না, বরং তারা নিজ দায়িত্ব স্বাভাবিকভাবে ও স্বতঃস্ফূর্তভাবে সম্পন্ন করতে পারে। এর ফলে কর্মীদের মনোবল বৃদ্ধি পায়, কাজের পরিবেশ সুন্দর হয় এবং প্রতিষ্ঠানের উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি পেয়ে সার্বিক লক্ষ্য অর্জন সহজ হয়। সুতরাং, উৎপাদন ব্যবস্থাপকের এই বর্তমান গণতান্ত্রিক নেতৃত্ব প্রতিষ্ঠানের জন্য অত্যন্ত ইতিবাচক ও কল্যাণকর।

মানুষের অভাব এবং চাহিদা কখনো শেষ হয় না; একটি চাহিদা পূরণ হলে নতুন আরেকটি চাহিদা জন্ম নেয়। এই চিরন্তন মানসিকতার কারণেই প্রেষণাকে একটি অবিরাম প্রক্রিয়া গণ্য করা হয়।

প্রেষণা হলো এমন একটি শক্তি যা মানুষকে কোনো নির্দিষ্ট লক্ষ্য অর্জনে উৎসাহিত ও পরিচালিত করে। মানুষের শারীরিক ও মানসিক চাহিদাগুলো অনন্ত। একটি চাহিদা পূরণ হওয়ার সাথে সাথে তার মনে নতুন আকাঙক্ষা বা তাড়না সৃষ্টি হয়। ব্যবস্থাপনা কর্তৃপক্ষকে কর্মীদের এই ক্রমাগত চাহিদার সাথে সামঞ্জস্য রেখে সবসময় নতুন নতুন প্রেষণামূলক ব্যবস্থা গ্রহণ করতে হয়। তাই প্রেষণা কোনো একবারের কাজ নয়, এটি একটি চলমান বা অবিরাম প্রক্রিয়া।

উদ্দীপকে কর্মীদের ঝুঁকির পরিমাণ কমানো এবং দুর্ঘটনা যাতে না ঘটে সেজন্য প্রয়োজনীয় ব্যবস্থা ও তদারকি বজায় রাখার বিষয়টি 'অনার্থিক প্রেষণা' (Non-financial motivation) বা বিশেষ করে 'নিরাপত্তার বিধান' সংক্রান্ত প্রেষণা পদ্ধতির মধ্যে পড়ে।

যে প্রেষণা পদ্ধতিতে কর্মীদের সরাসরি কোনো আর্থিক সুবিধা বা অর্থ প্রদান করা হয় না, বরং তাদের কাজের পরিবেশ উন্নত করা, চাকরির নিরাপত্তা দেওয়া এবং শারীরিক সুরক্ষা নিশ্চিত করা হয়, তাকে অনার্থিক প্রেষণা বলে।

উদ্দীপকে কালীগঞ্জ সুগার মিলসের কারখানায় কর্মরত শ্রমিক-কর্মীদের ঝুঁকির পরিমাণ কমানোর চেষ্টা করা হয় এবং দুর্ঘটনা রোধে কর্তৃপক্ষ সবসময় তদারকি ব্যবস্থা কার্যকর রাখে। এর মাধ্যমে কর্মীদের শারীরিক সুরক্ষা ও নিরাপত্তার নিশ্চয়তা দেওয়া হয়, যা মাসলোর চাহিদাপত্তন তত্ত্বের 'নিরাপত্তার চাহিদা'-র সাথে সরাসরি সম্পর্কিত। আর্থিক সুবিধার বাইরে কর্মীদের মানসিক শান্তি ও কর্মপরিবেশের নিরাপত্তা বিধানের এই মাধ্যমটি অনার্থিক প্রেষণার একটি উৎকৃষ্ট উদাহরণ।

"মুনাফায় অংশগ্রহণ উৎপাদন লক্ষ্যমাত্রা পূরণে সহায়ক ভূমিকা রাখবে"-উক্তিটি উদ্দীপকের আলোকে সম্পূর্ণ সত্য ও যৌক্তিক।

মুনাফায় অংশগ্রহণ (Participation in profit) হলো কর্মীদের প্রেষণা দানের একটি অত্যন্ত কার্যকর আর্থিক পদ্ধতি, যেখানে প্রতিষ্ঠানের অর্জিত মুনাফার একটি নির্দিষ্ট অংশ কর্মীদের মধ্যে বণ্টন করা হয়। এর ফলে কর্মীরা নিজেদের প্রতিষ্ঠানের অংশীদার মনে করে এবং সর্বোচ্চ আন্তরিকতা দিয়ে কাজ করে।

উদ্দীপকের কালীগঞ্জ সুগার মিলসের এমডি মি: আপন শ্রমিক-কর্মীদের কল্যাণের কথা চিন্তা করে কারখানার লাভের ১০% তাদের প্রদানের ঘোষণা দিয়েছেন। এর ফলে শ্রমিক-কর্মীদের মধ্যে খুশির ভাব দেখা গেছে এবং তারা কাজকে নিজেদের কাজ হিসেবে ভাবতে শুরু করেছে। যখন কর্মীরা বুঝতে পারে যে প্রতিষ্ঠানের বেশি মুনাফা মানেই তাদের ব্যক্তিগত উপার্জন বৃদ্ধি, তখন তারা কাজের প্রতি আরও বেশি দায়িত্বশীল হয়ে ওঠে। তারা অপচয় রোধ করে, উৎপাদনশীলতা বাড়াতে সচেষ্ট হয় এবং দলগত প্রচেষ্টার মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের কাঙিক্ষত লক্ষ্য অর্জনে সর্বাত্মক ভূমিকা রাখে।

সুতরাং, উদ্দীপকের এই আর্থিক প্রেষণামূলক ব্যবস্থা কর্মীদের মাঝে মালিকানাবোধ জাগিয়ে তোলার মাধ্যমে উৎপাদন লক্ষ্যমাত্রা পূরণে অত্যন্ত সহায়ক ভূমিকা পালন করবে।

যোগাযোগ প্রক্রিয়ার শেষ ধাপ হলো ফলাবর্তন (Feedback) বা প্রতিসংকেত। প্রেরক কর্তৃক প্রেরিত বার্তা প্রাপক ঠিকমতো বুঝতে পেরেছেন কিনা এবং সে অনুযায়ী কেমন প্রতিক্রিয়া ব্যক্ত করলেন, তার প্রত্যুত্তর বা মূল্যায়নকে ফলাবর্তন বলে।

ফলাবর্তনের মাধ্যমে যোগাযোগ প্রক্রিয়া সম্পূর্ণ ও কার্যকর হয়। এর ফলে প্রেরক বুঝতে পারেন যে তার বার্তা প্রাপকের কাছে সঠিকভাবে পৌঁছেছে এবং উদ্দেশ্য সফল হয়েছে কি না।

উদ্দীপকে প্রাতিষ্ঠানিক যোগাযোগের ক্ষেত্রে 'অনানুষ্ঠানিক যোগাযোগ' (Informal Communication) এবং 'আনুষ্ঠানিক যোগাযোগ' (Formal Communication)-উভয়েরই উল্লেখ থাকলেও মূলত অনানুষ্ঠানিক যোগাযোগের একটি বিশেষ রূপ বা মাধ্যমকে ফুটিয়ে তোলা হয়েছে। তবে মূল কাঠামোগত দিক থেকে এখানে 'আনুষ্ঠানিক ও অনানুষ্ঠানিক' উভয় যোগাযোগের মিশ্রণ দেখা যায়।

বিশেষ করে ডেল্টা লিঃ-এ কর্মীদের জন্য ক্লাব ও রেস্তোরাঁর ব্যবস্থা রাখা হয়েছে, যেখানে তারা অবসর সময়ে পেপার পড়েন, টিভি দেখেন এবং গল্প করেন-এটি মূলত অনানুষ্ঠানিক যোগাযোগ বা গ্রেপভাইন (Grapevine) যোগাযোগের পথ প্রশস্ত করে।

আবার উদ্দীপকের শেষাংশে বলা হয়েছে, "প্রতিষ্ঠানের অভ্যন্তরীণ যোগাযোগের ক্ষেত্রে নিয়মনীতি মেনে যোগাযোগ স্থাপন করা হয়"-যা স্পষ্টতই আনুষ্ঠানিক যোগাযোগ (Formal Communication)-এর নির্দেশক। নিয়মতান্ত্রিক উপায়ে প্রাতিষ্ঠানিক ছক বা চেইন অব কমান্ড মেনে যখন তথ্য আদান-প্রদান করা হয়, তখন তাকে আনুষ্ঠানিক যোগাযোগ বলে।

"প্রতিষ্ঠানতের উদ্দেশ্য অর্জনে উদ্দীপকে উল্লিখিত যোগাযোগ পদ্ধতি অত্যন্ত কার্যকর"-উক্তিটি সম্পূর্ণ সত্য ও যৌক্তিক।

একটি প্রতিষ্ঠানে সফলভাবে লক্ষ্য অর্জনের জন্য আনুষ্ঠানিক ও অনানুষ্ঠানিক উভয় ধরনের যোগাযোগের সুষম সমন্বয় অত্যন্ত জরুরি। আনুষ্ঠানিক যোগাযোগ যেমন কাজের শৃঙ্খলা ও জবাবদিহিতা নিশ্চিত করে, তেমনি অনানুষ্ঠানিক যোগাযোগ কর্মীদের মানসিক ক্লান্তি দূর করে পারস্পরিক সৌহার্দ্য বাড়ায়।

উদ্দীপকের 'ডেল্টা লিঃ' প্রতিষ্ঠানে কর্মীদের জন্য ক্লাব ও রেস্তোরাঁর ব্যবস্থা রয়েছে, যেখানে তারা অবসর সময়ে আড্ডা দেওয়ার পাশাপাশি প্রতিষ্ঠানের বিভিন্ন সমস্যা নিয়ে খোলামেলা আলোচনা করতে পারেন। এছাড়া ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তাগণ অধস্তনদের সাথে খোলামেলা আলোচনা করায় অধস্তনরাও নির্ভয়ে তাদের মতামত প্রকাশ করতে পারে, যা মূলত গণতান্ত্রিক ও উন্মুক্ত যোগাযোগ ব্যবস্থার পরিচায়ক। এর ফলে কর্মীদের মধ্যে দূরত্ব কমে এবং কাজের প্রতি তাদের আগ্রহ বৃদ্ধি পায়। পাশাপাশি, উদ্দীপকে বলা হয়েছে যে প্রতিষ্ঠানের অভ্যন্তরীণ যোগাযোগের ক্ষেত্রে সুনির্দিষ্ট 'নিয়মনীতি' মেনে যোগাযোগ স্থাপন করা হয়, যা কাজের সঠিক ধারা ও শৃঙ্খলা বজায় রাখতে সাহায্য করে।

উপরিউক্ত আলোচনার প্রেক্ষিতে বলা যায়, ডেল্টা লিঃ এ একদিকে নিয়মতান্ত্রিক আনুষ্ঠানিক যোগাযোগের মাধ্যমে প্রাতিষ্ঠানিক শৃঙ্খলা রক্ষা করা হচ্ছে এবং অন্যদিকে ক্লাব বা অনানুষ্ঠানিক পরিবেশের মাধ্যমে কর্মীদের মানসিক সন্তুষ্টি ও সুসম্পর্ক বজায় রাখা হচ্ছে। এই দ্বিবিধ যোগাযোগ পদ্ধতির কার্যকর প্রয়োগের ফলেই কর্মীদের কর্মস্পৃহা বৃদ্ধি পেয়েছে এবং প্রতিষ্ঠানের উদ্দেশ্য অর্জন সহজতর হয়েছে।

অভাবের সাথে প্রেষণার সম্পর্ক অত্যন্ত নিবিড় এবং এটি প্রেষণা চক্রের প্রথম ধাপ।

মানুষের শারীরিক বা মানসিক কোনো কিছুর ঘাটতি বা অভাববোধ থেকেই মূলত প্রয়োজনীয় তাড়না বা প্রেষণার জন্ম হয়। অভাব মানুষের মনে অতৃপ্তির সৃষ্টি করে, যা তাকে তা দূর করার জন্য নির্দিষ্ট কাজে উদ্বুদ্ধ বা তাড়িত করে। যেমন-কোনো ব্যক্তির অর্থের অভাব (ঘাটতি) দেখা দিলে তিনি তা পূরণের জন্য কাজ করার তীব্র তাগিদ অনুভব করেন। তাই বলা যায়, অভাবই হলো প্রেষণা সৃষ্টির মূল উৎস বা চালিকাশক্তি।

উদ্দীপকের 'মেরিল কসমেটিক্স'-এর লক্ষ্য নির্ধারণে সমন্বয়ের 'পরিকল্পনা ও নীতি প্রণয়নের প্রারম্ভিক পর্যায়ে সমন্বয়' (Early in the formative stages) নীতির প্রয়োগ হয়েছে।

সমন্বয়ের এই নীতি অনুযায়ী, প্রতিষ্ঠানের কোনো লক্ষ্য বা পরিকল্পনা বাস্তবায়নের কাজ শুরু করার আগেই অর্থাৎ পরিকল্পনা প্রণয়নের প্রাথমিক বা প্রারম্ভিক পর্যায়েই সংশ্লিষ্ট সকল বিভাগ ও ব্যক্তির মধ্যে সমন্বয় সাধন করতে হয়।

উদ্দীপকে দেখা যায়, মেরিল কসমেটিক্স কর্তৃপক্ষ এ বছর $৩০\%$ মুনাফা বৃদ্ধির লক্ষ্য নির্ধারণ করার পর প্রধান নির্বাহী পূর্ববর্তী বছরের তুলনায় $৪০\%$ বিক্রয় বৃদ্ধির লক্ষ্যমাত্রা নির্ধারণ করেন। শুধু তাই নয়, এর সাথে সাথেই উৎপাদন, ক্রয়, বিক্রয়, হিসাব ও বিজ্ঞাপন বিভাগকে তাদের স্ব স্ব লক্ষ্য নির্ধারণ করতে বলেন। অর্থাৎ, মূল কাজ বা উৎপাদন শুরু করার ঠিক আগেই প্রতিষ্ঠানের শীর্ষ পর্যায় থেকে শুরু করে প্রতিটি বিভাগীয় পর্যায়ে লক্ষ্য নির্ধারণের ক্ষেত্রে এই প্রাথমিক সমন্বয় নিশ্চিত করা হয়েছে।

"সমন্বয়ের পারস্পরিক সম্পর্কযুক্ত নীতির অনুশীলনই মেরিল কসমেটিক্স এর সমন্বয়কে কার্যকর করেছে"-উক্তিটি সম্পূর্ণ সত্য ও যৌক্তিক।

সমন্বয় সাধনাকে সফল ও কার্যকর করতে বিভিন্ন নীতির প্রয়োজন হয়, যার মধ্যে 'সরাসরি যোগাযোগ' (Direct Contact) এবং 'পারস্পরিক সম্পর্কের নীতি' (Principle of Reciprocal Relations) অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। এই নীতি অনুযায়ী প্রতিষ্ঠানের বিভিন্ন বিভাগ বা ব্যক্তি একে অপরের সাথে মুখোমুখি বা আন্তঃযোগাযোগের মাধ্যমে তাদের কার্যক্রমের মধ্যে মিল রেখে কাজ করে।

উদ্দীপকে দেখা যায়, মেরিল কসমেটিক্স-এর প্রধান নির্বাহী বিভিন্ন বিভাগকে (উৎপাদন, ক্রয়, বিক্রয়, হিসাব ও বিজ্ঞাপন) তাদের স্ব স্ব লক্ষ্য নির্ধারণ করতে বলার পাশাপাশি নিজেদের মধ্যে 'আন্তঃযোগাযোগের' মাধ্যমে কাজগুলো শেষ করে লক্ষ্য অর্জনে ভূমিকা রাখতে অনুরোধ করেছেন। একটি ব্যবসায় প্রতিষ্ঠানে উৎপাদন বিভাগের সাথে ক্রয়, বিক্রয় ও হিসাব বিভাগের কাজের ফলাফল একে অপরের সাথে ওতপ্রোতভাবে জড়িত। যদি বিভাগগুলোর মধ্যে পারস্পরিক যোগাযোগ বা সরাসরি সংযোগ না থাকে, তবে লক্ষ্য অর্জনে বিশৃঙ্খলা দেখা দেয়।

মেরিল কসমেটিক্স-এ বিভাগগুলো বিচ্ছিন্নভাবে কাজ না করে নিজেদের মধ্যে আন্তঃযোগাযোগ বজায় রেখে সম্মিলিতভাবে কাজ করার ফলে সার্বিক কার্যক্রমে গতি এসেছে। এই প্রত্যক্ষ ও পারস্পরিক যোগাযোগের নীতির যথাযথ অনুশীলনের কারণেই প্রতিষ্ঠানটির সমন্বয় প্রক্রিয়াটি অত্যন্ত কার্যকর হয়েছে এবং তাদের পক্ষে কাঙিক্ষত লক্ষ্য অর্জন সহজতর হয়েছে।

প্রতিষ্ঠানের ভবিষ্যৎ আয়-ব্যয়, উৎপাদন বা অন্যান্য কার্যক্রমের একটি আর্থিক বা সংখ্যাত্মক পূর্বপরিকল্পনা হলো বাজেট, যা নিয়ন্ত্রণের একটি অত্যন্ত কার্যকরী মাধ্যম।

বাজেট নিয়ন্ত্রণের মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের প্রতিটি বিভাগের জন্য নির্দিষ্ট মানদণ্ড বা আদর্শ নির্ধারণ করে দেওয়া হয়। এর ফলে প্রকৃত কাজের সাথে বাজেটের বা প্রাক্কলিত মানের তুলনা করে খুব সহজেই বিচ্যুতির পরিমাণ নির্ণয় করা সম্ভব হয়। কোথায় অপচয় হচ্ছে বা কোথায় খরচ বেশি হচ্ছে তা তাৎক্ষণিকভাবে ধরা পড়ে বলে কর্তৃপক্ষ দ্রুত সংশোধনমূলক ব্যবস্থা নিতে পারে। এ কারণেই বাজেটিয় নিয়ন্ত্রণকে একটি উত্তম নিয়ন্ত্রণ কৌশল হিসেবে গণ্য করা হয়।

উদ্দীপকে প্রাতিষ্ঠানিক লক্ষ্য অর্জনে নিয়ন্ত্রণের প্রথাগত বা আধুনিক পদ্ধতির মধ্যে 'পর্যবেক্ষণ ও পরিদর্শন' (Observation and Inspection) কৌশলটি ব্যবহার করা হয়েছে।

নিয়ন্ত্রণ প্রক্রিয়ার একটি অন্যতম গুরুত্বপূর্ণ কাজ হলো প্রকৃত কাজের ফলাফল পরিমাপ করা। এর জন্য ব্যবস্থাপকগণ সরাসরি কর্মক্ষেত্র ঘুরে বা কাজের তদারকি করে কাজের গতিপ্রকৃতি পর্যবেক্ষণ করে থাকেন।

উদ্দীপকে দেখা যায়, 'আঁচল গার্মেন্টস'-এর উৎপাদন ব্যবস্থাপক মি: পাপন তার বিভাগের কাজকে দলগত কাজ হিসেবে মনে করেন। তিনি পরিকল্পনা অনুযায়ী শ্রমিক-কর্মীরা সঠিকভাবে কাজ সম্পাদন করছে কি না, তা সরাসরি পর্যবেক্ষণ করে নিয়ন্ত্রণের ব্যবস্থা করেন। অর্থাৎ, কাজের সঠিকতা যাচাইয়ের জন্য তিনি সশরীরে উপস্থিত থেকে বা তদারকির মাধ্যমে যে প্রক্রিয়া অনুসরণ করছেন, তা মূলত পর্যবেক্ষণ ও পরিদর্শনের মাধ্যমেই নিয়ন্ত্রণ নিশ্চিত করার প্রকৃষ্ট উদাহরণ।

"নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থা যথাযথ হওয়ায় প্রতিষ্ঠানটির লক্ষ্যমাত্রা অর্জন সম্ভব হয়েছে"-উক্তিটি উদ্দীপকের আলোকে সম্পূর্ণ সত্য ও যৌক্তিক।

নিয়ন্ত্রণ হলো পরিকল্পনামাফিক কাজ হচ্ছে কি না তা তদারকি করা, বিচ্যুতি নির্ণয় করা এবং প্রয়োজনে সংশোধনমূলক ব্যবস্থা গ্রহণ করা। ব্যবস্থাপনা প্রক্রিয়ার এটি হলো সর্বশেষ কাজ, যা পূর্ববর্তী সকল কাজের ফলাফল নিশ্চিত করে। নিয়ন্ত্রণ যদি সার্বক্ষণিক ও যথাযথ না হয়, তবে যতই ভালো পরিকল্পনা বা নির্দেশনাই থাকুক না কেন, কাঙিক্ষত লক্ষ্য অর্জন ব্যাহত হয়।

উদ্দীপকে মি: পাপন 'আঁচল গার্মেন্টস'-এর উৎপাদন ব্যবস্থাপক হিসেবে অত্যন্ত দায়িত্বশীলতার পরিচয় দিয়েছেন। তিনি বিশ্বাস করেন যে প্রাতিষ্ঠানিক লক্ষ্য অর্জনে 'নিয়ন্ত্রণ একটি সার্বক্ষণিক প্রক্রিয়া'। এই উপলব্ধি থেকে তিনি শুধু পরিকল্পনা করেই থেমে থাকেননি, বরং শ্রমিক-কর্মীরা পরিকল্পনামাফিক কাজ করছে কি না তা নিয়মিত পর্যবেক্ষণ করেছেন। কোথাও কোনো ভুলত্রুটি বা বিচ্যুতি দেখা দিলে তিনি সাথে সাথে তা সংশোধন করার ব্যবস্থা গ্রহণ করেছেন। তার এই সার্বক্ষণিক ও কার্যকর নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থার ফলেই কর্মীরা তাদের দায়িত্ব সম্পর্কে সচেতন থেকেছে এবং যথাসময়ে কাঙিক্ষত উৎপাদন লক্ষ্য অর্জন করা সম্ভব হয়েছে।

সুতরাং, উপর্যুক্ত আলোচনার প্রেক্ষিতে বলা যায়, উৎপাদন ব্যবস্থাপকের সঠিক ও সার্বক্ষণিক নিয়ন্ত্রণ কৌশল প্রয়োগের ফলেই 'আঁচল গার্মেন্টস' তাদের কাঙিক্ষত লক্ষ্যমাত্রা সফলভাবে অর্জন করতে পেরেছে।